We worden getraind om
oplossingen-bedenkers te zijn. Op school krijgen we vragen, cijfers
en diploma’s gebaseerd op de kwaliteit van onze oplossingen. Als we ons op het carrièrepad
bewegen worden we beoordeeld op de antwoorden die we geven, niet op de vragen
die we gesteld hebben. ‘Performance’ wordt gedefinieerd als het creëren en
implementeren van oplossingen en niet als het vinden van de beste problemen om
te tackelen. We worden efficiënt in het oplossen van problemen, zelfs als het
de verkeerde zijn om op te lossen.
Toch is het stellen van de juiste vraag vaak de sleutel tot doorbraaksuccessen. Veertig jaar geleden stelde iemand een vraag die de wijze waarop we met elkaar communiceren fundamenteel veranderde. Marty, een jonge ingenieur bij Motorola kreeg een nieuwe opdracht. Hij werd gevraagd een team te leiden dat een veelbelovend product leek te ontwikkelen: de nieuwe generatie autoradiotelefoons. In plaats van er meteen in te duiken deed hij een stapje terug en stelde de vraag: “waarom moeten we als we willen bellen en een persoon willen spreken, perse een plaats bellen (een huis of een auto?). In 1973 voerde Marty het eerste mobiele telefoongesprek op een prototype dat later de DynaTAC 8000X werd (‘the brick’). Hij kostte 4000 dollar en de batterij hield het maar 20 minuten uit, maar het markeerde het begin van een nieuw tijdperk. Interviews en beschrijvingen van winnende innovaties wezen uit dat de basis van het succes vaak lag bij het stellen van de juiste vraag. Het stellen van de juiste vraag is ook essentieel voor het formuleren van een effectieve business strategie. Veel te veel ‘strategieën’ zijn in feite waslijsten van vage platitudes. Zoals ‘het ontwikkelen van onze mensen’, een platitude die zelfs in redelijk agressieve werkplaatsomgevingen wordt genoemd. Ze zouden geschreven kunnen zijn door iedere concurrent in iedere branche. Zoals gedetailleerd wordt beschreven in het boek van Richard Rumelt (Good strategy/bad strategy), moet een effectieve strategie gebaseerd zijn op de juiste vragen. Vragen worden geframed rond problemen of uitdagingen. Geen rozengeur en maneschijngevels met de klant centraal of de meest innovatieve onderneming, maar een eerlijke strategie, die focust op moeilijke vragen en wicked problems. Goede vragen zijn duidelijk, ook al zijn ze breed. Ze moeten niet alleen linken naar een doel (zoals Clayton Christensen het zou zeggen: ‘ a job to be done’) maar ook naar competitieve onderwerpen, naar de uitdagingen van nieuwe ontwikkelingen, naar beslissingscriteria en obstakels bij het adopteren van nieuwe werkwijzen. Het stellen van goede vragen is essentieel voor het opbouwen van onderzoeksvaardigheden. Peter Johnston zegt: ”het is de perceptie van onzekerheid welke de dialoog mogelijk maakt…[…]… als er zekerheid is of maar een kijk op de zaken, dan is er niets om over te praten en niets om te leren”. Johnson geeft ons twee vragen om over na te denken: A. De drie belangrijkste oorzaken van de Amerikaanse Burgeroorlog waren? B. Vanuit het perspectief van een witte man die in de 20e eeuw leeft, waren de belangrijkste redenen voor de Amerikaanse Burgeroorlog: Welke vraag vind je interessanter en waarom? De eerste vraag impliceert dat er maar één goed antwoord is. De tweede vraag impliceert dat er verschillende perspectieven zijn en vraagt aandacht voor het gegeven dat de context een verschil kan maken. |
HEt is de vraag die belangrijk isClayton Christensen: Hire a milkshake (a job to be done)
Kijk ook naar de filmpjes over het belang van de vraag op deze pagina
|